中国冶金报：太钢首季营业收入稳中有增 顺势而“变” 满盘皆活

今年第一季度，太钢营业收入稳中有增，与去年同期相比增长0.26%。面对钢铁行业出现的困难，太钢顺势而“变”，在今年初出台了包括经营机制市场化改革、三项制度改革、内部管控体系改革在内的3大项11小项改革措施。随着这些改革措施的逐步“落地”，从太钢职工个体到团体都发生了很大变化，同时也为太钢找到了一条逆势突围之路。

打开成材厂“大门” 贴近市场赢得客户

太钢创新市场营销策略，一改往日成材厂与市场关联度不大的弊端，打开成材厂“大门”，让其直接面对和感受市场，寻求优质高效订单，赢得客户。营销制度变革后，太钢精密带钢公司给出了不一样的答案。

“以前我们重点关注产量，对市场销售的关注度不够。现在不一样了，我们直接面对市场和客户，扎实推进技术营销服务，销售收入与去年同期相比增长15%以上。”太钢精密带钢公司副经理武显峰介绍。

太钢不锈热轧厂厂长南海略显兴奋地对《中国冶金报》记者说：“通过变革经济责任制考核制度，分解预算指标，全员的压力、动力与活力逐步被释放出来，职工的信心和工作劲头很足。拿我们厂来说，2月份成本指标完成预算比例达到178%，利润完成预算比例达到152%，比去年同期提高75%。”

太钢通过推进经营机制市场化改革，将切实解决收入分配与产品市场效益脱节的问题，改变二级厂与公司利润关联度不大的现象，真正将市场压力传递到各生产单元，引导各单位转变观念，扎实推进以市场为导向、以效益为中心的管理机制和流程变革。同时，太钢逐级落实经济责任制，实施精益管理，加快由生产经营型向价值经营型转变，提高市场竞争力和盈利能力。

对此，太钢总经理高祥明对《中国冶金报》记者表示：“在激烈的市场竞争中，企业要想立于不败之地，必须改变传统的运营思维，通过强化全员创造价值的意识，建立能够及时感受市场变化、传递市场压力的经营机制，让市场成为检验企业生产经营能力的唯一标准。”
 
建立内部价值链 上下同欲想干事、干成事

前些天，在太钢焦化厂发生了这样一件事：化产作业区向厂里提报80米长的镀锌管材料调拨计划，按照惯例，要由该厂设备能源科对材料用途和数量进行核实，然后进行无偿调拨。而这一次，这批材料却被“卖”给了化产作业区。

在太钢焦化厂设备能源科办公室，《中国冶金报》记者见到了科长程俊伟。他说：“现在，降成本可以增加我们的收入。接到化产作业区计划后，我们通过电子台账查看全厂各个作业区的库存情况，发现运焦作业区恰好有以前项目改造剩余下来的镀锌管，型号规格与化产作业区要调拨的正好相同。我们就按照调拨价格，将镀锌管‘卖’给了化产作业区。”

同一个单位，发生买卖关系，这在太钢焦化厂引起了不小的震动。该厂运焦作业区主管陈春园说：“这是我工作以来，头一回遇到这样的事。虽然我们同属一个厂，但是现在我们的作业区之间也实行了独立核算，就和市场一样，化产作业区将相应的价款拨到我们的账上，成为了我们降成本的绩效。”

太钢焦化厂这一可喜的变化，正是得益于太钢推行的价值内部市场化改革机制。目前，盘活资源、物尽其用、降低成本在太钢已蔚然成风。

在太钢不锈热轧厂也发生了一件新鲜事。该厂热处理作业区丁班看火工人张彦要求厂里给他的操作台上安装一个能源监测表，这相当于给他加上了一个“紧箍咒”。他为什么要这样做呢？张彦告诉《中国冶金报》记者：“以前，对于能源消耗指标，厂里只对工段进行考核，同个人关系不大。现在不同了，我的工资直接与这些指标挂钩，不安装这个表，就不好掌握能源使用情况，一不留神我的工资就会受到影响。”

一个小小的能源表，看似不起眼，但折射出职工心态已发生了变化，这种变化为企业带来了直接的效益。太钢不锈热轧厂能源科牛琢高兴地对记者说：“我们厂陆续安装了20多个能源计量表。从3月份的报表来看，与安装表前相比，能源消耗量下降了2.5%。”

在太钢花园国际大酒店员工楼，该酒店物业管理部的王建铭师傅正在安装开水设备定时装置。他告诉记者：“以前，这个开水器24小时开启，晚上没人喝水，它照样工作，浪费电不说，而且喝反复烧开的水也不利于职工的身体健康。安装定时器后，开水器每天上午6时自动启动，大家上班就能喝上开水，下午10时开水器自动关闭。”

虽然定时器降低的用电成本对太钢来说微乎其微，但是我们从定时器的背后看到了太钢在企业遇到困难时，没有低头，而是勇于向传统习惯和思维挑战，向改革要效益、向管理要效益、向创新要效益的一种企业精神。

据了解，通过不断追求生产细节精益化，第一季度太钢“抠”出成本近3000万元。对此，太钢董事长李晓波说：“我们要通过全面深化改革，建立起收入与贡献同步增长的机制，上下同欲想干事、干成事的机制。”